Vor einigen Monaten hörte ich in einer Vorstandssitzung einen Satz, der mir nicht mehr aus dem Kopf ging: „Mit KI schaffen wir es endlich, die Arbeit von zehn Leuten mit dreien zu erledigen." Der Ton war feierlich. Der Raum stimmte zu. Ich stimmte auch zu — in dem Moment. Erst später, im Auto, auf dem Heimweg um neun Uhr abends, wurde mir klar, wozu ich zugestimmt hatte: dass das Ziel der transformativsten Technologie unserer Generation im Grunde darin bestand, sieben Menschen zu entlassen und drei zu überlasten.

Ich bin nicht naiv. Ich kenne Tabellen, Quartalsziele und den Druck, Ergebnisse für Aktionäre auf der anderen Seite der Welt zu liefern. Ich arbeite seit über zwanzig Jahren damit. Aber gerade weil ich es von innen kenne, hat mich der Satz gestört. Denn ich habe bereits gesehen, was passiert, wenn „mehr mit weniger erreichen" aufhört, ein Ziel zu sein, und zur Kultur wird: Die Menschen werden krank. Leise, fast immer. Spektakulär, manchmal.

Byung-Chul Han nennt das die Müdigkeitsgesellschaft — ein System, in dem die Gewalt nicht von außen kommt, sondern von innen, von der Person selbst, die sich über das Zumutbare hinaus fordert. Das Individuum beutet sich selbst aus. Es beantwortet E-Mails um elf Uhr nachts nicht, weil der Chef es verlangt hat, sondern weil es „muss" — und nicht mehr weiß, wer dieses Bedürfnis definiert hat.

Nun stellen Sie sich künstliche Intelligenz in diesem Szenario vor.

Wenn KI nur dazu verwendet wird, das Bestehende zu beschleunigen — mehr Aufgaben, mehr Ergebnisse, mehr „Produktivität" —, wird sie niemanden befreien. Sie wird nur eine weitere Schicht der Selbstausbeutung sein. Der Fachmann, der früher vier Stunden für einen Bericht brauchte, braucht jetzt vierzig Minuten. Wunderbar. Aber was passiert mit den drei Stunden und zwanzig Minuten, die „übrig bleiben"? Glaubt jemand, dass er meditieren, in Ruhe zu Mittag essen oder die Kinder von der Schule abholen wird? Nein. Er wird vier weitere Berichte erstellen. Und sich schuldig fühlen, wenn er keine fünf schafft.

Jung würde das eine Inflation der Persona nennen — jene Maske, die wir tragen, um in der Berufswelt zu funktionieren, und die, wenn sie zu gut funktioniert, alles zu verschlingen beginnt, was dahinter existiert. Die Person wird zum Titel. Der Geschäftsführer vergisst, dass er Vater ist. Die Managerin vergisst, dass sie gerne malt. Der Analyst vergisst, dass er sich für etwas interessierte, das nicht in ein OKR passte. Und die KI wird in diesem Kontext zu einem Persona-Verstärker: Sie lässt dich produktiver, vollständiger, verfügbarer erscheinen — ohne dass jemand fragt, zu welchem Preis.

In meiner Doktorforschung an der FGV untersuche ich Richtlinien zur digitalen Abschaltung — das Recht der Menschen, außerhalb der Arbeitszeit nicht kontaktiert zu werden. Es klingt einfach. Es ist alles andere als einfach. Denn Abschalten bedeutet nicht nur, das Handy auszuschalten. Es bedeutet, sich einer Kultur zu stellen, die Anwesenheit mit Engagement verwechselt, Geschwindigkeit mit Kompetenz und permanente Verfügbarkeit mit Loyalität.

Ich spreche mit Personalverantwortlichen, die wissen, dass dies ein Problem ist. Viele haben die Daten: steigende Krankmeldungen wegen Burnout, hohe Fluktuation, Betriebsklima-Umfragen mit besorgniserregenden Zahlen. Aber die Lösung, die sie finden, ist fast immer kosmetisch: eine Meditations-App im Benefitspaket, ein Achtsamkeitsvortrag in der Sicherheitswoche, ein schöner Post zum Welttag der psychischen Gesundheit. Das Symptom behandeln, ohne die Ursache anzutasten, ist bequem. Die Kultur zu verändern ist etwas ganz anderes.

Genau hier könnte KI etwas anderes bewirken.

Stellen Sie sich vor, künstliche Intelligenz nicht zu nutzen, um mehr zu produzieren, sondern um Zeit zu schützen. Werkzeuge, die automatisch Kommunikation außerhalb der Arbeitszeit blockieren. Systeme, die Überlastungsmuster erkennen, bevor sie zu Krankmeldungen werden. Analysen, die mit Daten zeigen, dass das Team, das sich ausruht, besser arbeitet als das, das chronisch Überstunden macht. Nichts davon ist Science-Fiction. Die Technologie existiert. Was fehlt, ist die Absicht.

Und Absicht ist eine Frage der Führung, nicht der IT.

Ich beschäftige mich täglich mit KI. Ich nutze sie, um das Mechanische zu automatisieren, um besser über das Komplexe nachzudenken, um Zeit zu gewinnen, die ich in Dinge reinvestiere, die wichtig sind. Aber ich tue das mit einer Überzeugung, die nicht technischer, sondern philosophischer Natur ist: Technologie, die das Leben der Menschen nicht verbessert, ist nur anspruchsvolles Rauschen. Und „das Leben verbessern" ist nicht gleichbedeutend mit „den Output steigern". Es ist oft das Gegenteil: den Menschen zu erlauben, aufzuhören.

Ich weiß, dass dies eine unbequeme Position für diejenigen ist, die von Quartalsergebnissen leben. Aber die Rechnung kommt. Sie kommt in den Krankmeldungen, in der Fluktuation, im Verlust guter Leute, die einfach müde geworden sind. Und wenn sie kommt, ist sie immer teurer, als Prävention gewesen wäre.

Was tun mit den Optimierungen des Algorithmus? Ich weiß es nicht. Aber ich wollte nicht ihn entscheiden lassen. Wer entscheidet, sollte lebendig sein, das Leben genießen — nicht es optimieren.